Zanim przejdziesz do tej części, upewnij się, że przeczytałeś artykuł „Jak organizacje społeczeństwa obywatelskiego mogą przewodzić w dziedzinie odpowiedzialnego używania AI”, Wprowadzenie do niniejszego praktycznego przewodnika, Część 1: PATRZ - Przygotowanie gruntu, Część 2: TWÓRZ – Zidentyfikowanie i zdefiniowanie zasad,oraz Część 3: Zastosowanie w praktyce
Specjalistka ds. programów w średniej wielkości organizacji ekologicznej typu non-profit zapytała swoją koleżankę: „Czy mogę skorzystać z ChatGPT do przygotowania szkicu komunikatów dla naszych beneficjentów?”
Koleżanka wzruszyła ramionami. „Chyba tak? Może zapytaj dział IT?”
Informatycy odpowiedzieli: „Nie my tu decydujemy. Może zapytaj kierownictwa?”
Odpowiedź kierownictwa brzmiała: „Powinniśmy chyba wprowadzić odpowiednią politykę w tej sprawie. Możesz się tym zająć?”
Specjalistka wróciła do swojego biurka. Miała przecież pracę do wykonania. A i tak skorzystała z ChatGPT.
Tak właśnie umiera zarządzanie AI. Nie z powodu złych zasad, ale z powodu niejasnego podziału odpowiedzialności.
Jeżeli zrealizowałeś treść pierwszego artykułu z tej serii, to wykonałeś sensowną pracę. Zebrałeś swój zespół, ujawniłeś istniejące napięcia i określiłeś zasady, które będą kierować poruszaniem się twojej organizacji po świecie AI. Być może zostało to nawet udokumentowane, udostępnione i upamiętnione.
Co teraz? Zakończyłeś fazę PATRZ i wkraczasz do fazy TWÓRZ – przestrzeni współpracy, w której zasady otrzymują konkretną strukturę.
Dlaczego własność ma znaczenie i dlaczego właśnie teraz
Wdrażanie AI w społeczeństwie obywatelskim postępuje szybciej, niż są w stanie nadążyć struktury zarządzające. Członkowie twojego zespołu już korzystają z narzędzi AI. O niektórych wiesz, o wielu jednak nie. Każdy dzień bez jasno określonej odpowiedzialności to dzień sprzecznych decyzji, rosnącego ryzyka i zasad pozostawionych bez opieki.
Niewygodna prawda jest taka: jeżeli „wszyscy są odpowiedzialni”, to znaczy, że nikt nie jest odpowiedzialny.
Twoje zarządzanie jest zagrożone, jeżeli:
W Twoim dokumencie dotyczącym zasad nie wymieniono żadnych nadzorców zasad
Zespoły używają zwrotu „Zakładam, że ktoś to zatwierdził”
Nikt nie wie, do kogo się zwrócić, gdy trafia na sytuację z szarej strefy
W ramach różnych programów podejmowane są sprzeczne decyzje w zakresie AI
Dla organizacji społeczeństwa obywatelskiego dysponujących ograniczonymi zasobami ta niejasność wiąże się ze szczególnie wysokimi kosztami. Nie możesz sobie pozwolić na dublowanie wysiłków, niespójne komunikaty kierowane do społeczności, ani na utratę reputacji w wyniku wpadki związanej ze sztuczną inteligencją. Przejrzystość to nie biurokracja, to kwestia przetrwania.
Zarządzanie i zasady: Równoległa rozmowa
Oto czego nauczyłam się, pomagając organizacjom w realizacji tego zadania: nie czekaj, aż twoje zasady będą „gotowe”, aby wyznaczyć osoby, które będą je nadzorować.
Dyskusja na temat zarządzania powinna toczyć się równolegle z określaniem zasad, a nie dopiero po ich ustaleniu. Dlaczego? Ponieważ osoby, które będą odpowiedzialne za zarządzanie AI powinny uczestniczyć w kształtowaniu tych zasad. Muszą rozumieć sprzeczności, kompromisy oraz powody leżące u podstaw każdego zobowiązania.
Organizacje mogą poświęcić miesiące na opracowywanie pięknych zasad, by potem mieć trudności z przygotowaniem konkretnej polityki. Bez wyznaczonych nadzorców nie ma nikogo, kto mógłby poprowadzić ten proces do przodu.
Wczesne wyznaczenie składu organu zarządzającego, nawet w formie wstępnej, pozwala od razu zacząć praktykowanie odpowiedzialności: ułatwianie dyskusji na temat zasad, gromadzenie opinii oraz wzmacnianie umiejętności wspólnego podejmowania decyzji. Zanim polityka zostanie sformułowana, zespół zdąży już zbudować zaufanie i wypracować rytm pracy niezbędny do jej wdrożenia.
Jak wygląda własność: Drzewo, które podtrzymuje rozmowę
Wyobraź sobie drzewo na wiejskim placu. Ludzie gromadzą się pod nim. W jego cieniu toczą się rozmowy. Drzewo nic nie mówi, ale tworzy przestrzeń, w której omawiane są ważne sprawy.
Oto model własności zarządzania AI: „Drzewo”, czyli niewielka grupa osób, która tworzy przestrzeń do ciągłej dyskusji na temat sztucznej inteligencji w organizacji. Nie zajmują się wszystkim, co dotyczy sztucznej inteligencji. Nie podejmują wszystkich decyzji samodzielnie. Stanowią oparcie, punkt centralny i stabilną obecność, dzięki której rozmowa toczy się dalej. Rolą Drzewa jest nadzorowanie, a nie sterowanie.
W praktyce „Drzewo”:
jest pierwszym miejscem, do którego ludzie się udają, gdy mają pytania lub wątpliwości dotyczące AI. To wyraźnie widoczne „drzwi”, których wcześniej nie było,
gromadzi opinie z całej organizacji na temat tego, co się sprawdza, co budzi wątpliwości, a co wiąże się z ryzykiem,
zapewnia, by uzgodnienia zawarte w zasadach były faktycznie przestrzegane. Nie tylko na początku, ale w sposób ciągły,
tworzy przestrzeń dla ciągłej dyskusji, aby sztuczna inteligencja nie stała się tematem, którego ludzie unikają lub z którym zmagają się w samotności,
łączy fakty dotyczące wykorzystania sztucznej inteligencji przez różne zespoły i dostrzega wzorce, których żaden zespół nie zauważyłby samodzielnie,
zachowuje wiedzę o wcześniejszych decyzjach i ich uzasadnieniach, aby nie zaczynać za każdym razem od zera.
Jak to wygląda w różnych organizacjach? Organizacje, którym udaje się realizować zarządzanie AI, nie wymyślają nowych procesów, lecz integrują własność tych rozwiązań ze swoim dotychczasowym sposobem działania.
Khan Academy pokazuje, w jaki sposób zarządzanie staje się częścią istniejącego rytmu pracy. Działająca w tej organizacji grupa sterująca ds. odpowiedzialnej AI (ang. Responsible AI Steering Group), w skład której wchodzą przedstawiciele działów produktu, danych oraz analiz danych użytkowników, wspiera kierownictwo w koordynacji działań strategicznych. Natomiast rozszerzona grupa robocza ds. odpowiedzialnej AI (ang. Responsible AI Extended Working Group) ocenia przyszłe możliwości i monitoruje wprowadzone funkcje. Organizacja włącza proces oceny do etapu projektowania produktu, weryfikując jego funkcje poprzez prezentacje i pętle informacji zwrotnej, a także utrzymuje stały kontakt z zainteresowanymi stronami. Zarządzanie AI to po prostu ich dotychczasowy sposób pracy, zastosowany w nowej dziedzinie.
ChangemakerXchange (CXC), globalna sieć przedsiębiorców społecznych, oferuje model dostosowany do potrzeb mniejszych organizacji. Członkowie działającego w jej ramach niewielkiego, wyspecjalizowanego zespołu nazwanego ,,Kręgiem Nadzorczym AI" (ang. "AI Stewardship Circle") pełnią rolę nadzorców realizacji manifestu i polityki organizacji w zakresie świadomego użycia AI (Mindful AI Manifesto and Policy). Na co dzień członkowie Kręgu są pierwszymi osobami, do których zwracają się członkowie zespołu, gdy mają pytania lub wątpliwości dotyczące sztucznej inteligencji. To właśnie tam gromadzone są spostrzeżenia: co się sprawdza, co jest niejasne, w jakich kwestiach ludzie mają wątpliwości. Krąg dba o to, by zespół działał zgodnie z zasadami, nie tylko w teorii, ale i w codziennej praktyce.
W ujęciu bardziej formalnym, Krąg zajmuje się aktualizacją dokumentacji dwa razy w roku, nadzoruje ocenę skutków wprowadzania nowych narzędzi i procedur oraz przekazuje do rozpatrzenia całemu zespołowi wszystkie istotne lub budzące kontrowersje decyzje. Warto zauważyć, że w skład Kręgu może wejść członek społeczności lub zewnętrzny ekspert ds. AI, dzięki czemu w procesie zarządzania uwzględniony zostaje zewnętrzny punkt widzenia.
Oba przykłady pokazują na kluczową prawdę: zarządzanie powinno być jak przeszczep tkanki własnej, a nie transplantacja całego narządu. Podstawą są istniejące procesy decyzyjne, style komunikacji i struktury zespołów. Przed rozpoczęciem projektowania czegoś nowego, należy zadaj pytanie: W jaki sposób już teraz podejmujemy ważne decyzje?
Poważnym błędem jest narzucenie struktury zarządzania, która jest obca dla kultury danej organizacji. Zostanie ona odrzucony jak obcy organ. Zamiast tego spróbuj ustalić, gdzie własność AI w naturalny sposób wpisuje się w to, co już działa.
Różne modele własności
Nie ma jednej „właściwej” struktury. Wybór najlepszego modelu zależy od wielkości organizacji, jej złożoności, stopnia zaawansowania w zakresie AI oraz, co najważniejsze, od kultury organizacyjnej.
Duet: Zespół składający się z co najmniej dwóch osób, najlepiej kogoś z doświadczeniem technicznym oraz kogoś, kto wyrasta z waszej misji i wartości. Razem rozważają pytania „Czy potrafimy to zrobić?” oraz „Czy powinniśmy to zrobić?”. Duet dba o to, aby nikt nie musiał znajdować odpowiedzi samemu. Jest to najlepsze rozwiązanie dla małych organizacji i na początkowym etapie wdrażania sztucznej inteligencji
Krąg: Wielofunkcyjna grupa składająca się z 3–7 osób reprezentujących piony programów, działalności operacyjnej, komunikacji oraz kierownictwa. Podobnie jak w przypadku „kręgu nadzorczego” w CXC, jego członkowie spotykają się regularnie oraz w sytuacjach, gdy trzeba podjąć ważne decyzje. W przypadku tej struktury warto rozważyć uwzględnienie w jej składzie przedstawicieli społeczności lokalnej. Jest to najlepsze rozwiązanie dla organizacji średniej wielkości realizujących wiele programów z wykorzystaniem AI.
Model „piasta i szprychy”: Centralny punkt koordynacyjny zapewnia wytyczne i standardy, natomiast za ich realizację odpowiadają poszczególne zespoły. Ośrodek centralny (czyli „piasta”) dostarcza zespołom narzędzi niezbędnych do samodzielnego podejmowania trafnych decyzji. Jest to najlepsze rozwiązanie dla większych organizacji o strukturze federacyjnej.
Zacznij od najprostszego modelu, który odzwierciedla twój faktyczny sposób działania. Model zawsze można rozbudować na późniejszym etapie.
Współpraca i warunki potrzebne do jej realizacji
Jasnym wnioskiem wynikającym z praktyki odpowiedzialnego wykorzystania AI jest to, że podstawowym modelem wprowadzania odpowiedzialnych innowacji jest współpraca.
Sztuczna inteligencja dotyka wszystkiego: danych, programów, komunikacji, relacji ze społecznością. Pojedyncza osoba nie dysponuje całym zakresem wiedzy niezbędnej do sprawnego poruszania się w tej dziedzinie. Jeżeli zarządzanie AI realizować będzie jedna osoba, to albo ulegnie ona wypaleniu, albo stanie się wąskim gardłem, albo będzie podejmować decyzje bez uwzględnienia różnorodnych opinii, których wymaga odpowiedzialne stosowanie sztucznej inteligencji.
Współpracę przy zadaniach, które naprawdę wymagają uwzględnienia różnych punktów widzenia, takich jak zatwierdzanie nowego narzędzia czy opracowanie polityki, konkretyzuje jedno proste narzędzie. Należy jasno określić, kto jest osobą realizującą (wykonującą pracę), osobą odpowiedzialną (podejmującą ostateczne decyzje), osobą konsultowaną (wnoszącą istotny wkład), a kto osobą, która jest informowana.
Współpraca oznacza istnienie wielu osób realizujących (wykonujących pracę) i konsultowanych (wnoszących istotny wkład). Jednakże osoba odpowiedzialna, czyli ta, która podejmuje ostateczne decyzje, musi być tylko jedna. Kiedy odpowiedzialność jest dzielona, traci swoje znaczenie. Nikt nie chce podejmować decyzji, więc nikt tego nie robi. Wyznaczenie jednej osoby odpowiedzialnej nie ma nic wspólnego z hierarchią. Chodzi o to, by zapewnić, że decyzje rzeczywiście będą podejmowane.
Na przykład, przy zatwierdzaniu nowego narzędzia AI na potrzeby kontaktów ze społecznością, role w zespole można by rozdzielić w następujący sposób:
Osoba odpowiedzialna: osoba kierująca kręgiem nadzorczym
Osoba realizująca: zespół programowy, który zgłosił zapotrzebowanie na to narzędzie, członek zespołu technicznego
Osoba konsultowana: przedstawiciele społeczności, pracownicy działu prawnego/działu ds. zgodności (stosownie do przypadku)
Osoba informowana: członkowie kierownictwa, szerszy zespół
Zwróć uwagę, że konsultacje społeczne są wbudowane w proces nie jako dodatek, ale jako jego niezbędny element.
Współpraca jest jednak możliwa tylko w odpowiednim środowisku. Używając tej metafory, twoje Drzewo potrzebuje odpowiedniej gleby, by mogło rosnąć:
Bezpieczna przestrzeń i poczucie bezpieczeństwa psychicznego. Pracownicy każdego szczebla, niezależnie od stanowiska, muszą czuć się naprawdę bezpiecznie, aby móc otwarcie mówić o zagrożeniach związanych z AI, potencjalnej stronniczości czy kwestiach etycznych, bez obawy przed karą. Najważniejsze są często te obawy, o których się nie mówi.
Głębokie wsłuchiwanie się i wszechstronny dialog. Organy zarządzające nie mogą działać w próżni. Muszą aktywnie znajdować i doceniać różnorodne punkty widzenia. Zarówno techniczne, jak i nietechniczne, wewnętrzne, jak i zewnętrzne. Dotyczy to również społeczności, którym służymy, a których osobiste doświadczenia stanowią nieocenione źródło wiedzy.
Konstruktywne rozwiązywanie konfliktów. Dyskusje na temat etyki AI z natury wiążą się z różnymi punktami widzenia i rzeczywistymi kompromisami. Kluczowe znaczenie ma umiejętność konstruktywnego rozwiązywania sporów poprzez poszukiwanie wspólnej płaszczyzny porozumienia lub podejmowanie przejrzystych i pryncypialnych decyzji.
Wspieranie zmian na każdym szczeblu. Skuteczne zarządzanie AI to nie tylko polityka narzucana odgórnie. To katalizator ewolucji kulturowej, pobudzający krytyczne myślenie o technologii i poprawiający współpracę między zespołami.
Urzeczywistnienie: Statut
Statut to nie biurokracja. To właśnie ten dokument stanowi korzeń twojego Drzewa oraz określa jej cel, uprawnienia i procesy.
Twój statut powinien odpowiadać na pięć pytań:
Dlaczego istniejemy? (twój mandat)
Co będziemy robić? (główne obowiązki oraz zadania, których nie będziesz realizować)
Kim jesteśmy? (członkowie, wybór, kadencja)
Jak podejmujemy decyzje? (proces podejmowania decyzji i eskalacji)
Jak wygląda współpraca z nami? (główny punkt zadawania pytań)
Towarzyszący niniejszemu artykułowi szablon zawiera gotową konstrukcję ramową statutu. Należy jednak pamiętać, że szablon to tylko inspiracja, a nie sztywna zasada. Prawdziwym celem jest udzielenie odpowiedzi na zadane w nim pytania w sposób odpowiedni dla specyficznej kultury danej organizacji społeczeństwa obywatelskiego.
Zaproszenie do ugruntowania twoich zasad
Obowiązujące w organizacji zasady dotyczące AI są owocem prawdziwej pracy: szczerych rozmów, ujawnionych napięć i wspólnych zobowiązań. Zasługują na coś więcej niż tylko dokument. Zasługują na dom.
Zdefiniuj Drzewo. Może to być duet gotowy podtrzymywać tę rozmowę. Może to być wąski krąg zaufanych współpracowników. Wskaż ich już teraz, zanim twoje zasady będą wydawały się „gotowe”. Niech nabiorą wprawy w pełnieniu tej roli poprzez ćwiczenie się w zarządzaniu w ramach czekającego was procesu opracowywania polityki.
Zasady czekają na to, by je wprowadzić w życie. Daj im Drzewo, pod którym będą mogli rosnąć, oraz ludzi, którzy będą się nim wspólnie opiekować.
Materiały towarzyszące: Urzeczywistnienie: Szablon statutu, który pomoże ci uporządkować myśli
Pamiętaj, aby kontynuować przechodząc do Części 5: Jak organizacje społeczeństwa obywatelskiego mogą tworzyć skuteczną politykę dotyczącą sztucznej inteligencji, aby przeczytać o procesie tworzenia reguł AI, a także do Części 6: Jak organizacje społeczeństwa obywatelskiego mogą dokonywać oceny ryzyka związanego ze sztuczną inteligencją, zanim dojdzie do szkód, aby dowiedzieć się, jak radzić sobie z zagrożeniami towarzyszącymi AI.
Twoja opinia ma znaczenie
Co sądzisz o tym tekście? Poświęć 30 sekund, aby podzielić się swoją opinią i pomóc nam tworzyć wartościowe treści dla społeczeństwa obywatelskiego!
Oświadczenia
Niniejszy materiał powstał przy okazji projektu AI for Social Change realizowanego przez TechSoup w ramach programu Digital Activism Program przy wsparciu Google.org.
Do stworzenia treści autor wykorzystał sztuczną inteligencję. Jednak cały artykuł został stworzony oraz poddany weryfikacji i przeglądowi przez autora i zespół TechSoup.
Narzędzia AI szybko się rozwijają i choć dokładamy wszelkich starań, aby zapewnić rzetelność udostępnianych przez nas treści, czasami niektóre informacje mogą być nieaktualne. Jeżeli zauważysz, że jakaś informacja jest nieaktualna, daj nam o tym znać pod adresem contact@hive-mind.community
O autorce
Ayşegül Güzel jest architektem odpowiedzialnego zarządzania sztuczną inteligencją, który pomaga organizacjom realizującym misję przekształcić lęk przed sztuczną inteligencją w godne zaufania systemy. Jej kariera łączy kierownicze przywództwo społeczne, w tym założenie Zumbara, największej na świecie sieci banków czasu, z prowadzeniem technicznej praktyki AI jako certyfikowany audytor AI i były analityk danych. Prowadzi organizacje przez cały proces transformacji zarządzania AI i przeprowadza techniczne audyty AI. Wykłada na uczelni ELISAVA i prowadzi międzynarodowe odczyty poświęcone podejściu do technologii zorientowanemu na człowieka. Dowiedz się więcej na stronie https://aysegulguzel.info lub zasubskrybuj jej biuletyn AI of Your Choice na stronie https://aysegulguzel.substack.com.